Функции и структуры менеджмента

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Функции и структуры менеджмента». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Разделение на вспомогательные и основные

2. По специальности 080500.65 Менеджмент организации

3. Основы экономики и управления производством (Конспект лекций)

4. Процесс принятия управленческих решений

5. при разработке и принятии управленческих решений

6. Принципы менеджмента

7. Тесты по основам менеджмента с ответами

8. Понятие функций управления в менеджменте

9. Отличие управленческого учета от бухгалтерского

10. Внедрение управленческого учета на предприятии

11. Организация и ведение управленческого учета на предприятии

Разработка решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации – своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

В действующем законодательстве Российской Федерации отсутствует четкое разъяснение терминам «целевое назначение помещения» и «функциональное назначение помещения».

Положения ЕГРН определяют виды разрешенного использования конкретного объекта. Ранее функциональное назначение нежилого строения обязательно указывалось в проектной документации. Но в настоящее время законом «Об участии в долевом строительстве» от 30.12.2004 г. №214-ФЗ больше не содержится обязательное требование о внесении в состав информации о проекте строительства сведений о функциональном назначении нежилых построек, которые не относятся к общему имуществу.

Разделение на вспомогательные и основные

Нежилые помещения могут в зависимости от возможности самостоятельного использования подразделяются на основные и вспомогательные:

Основные помещения предусмотрены для осуществления основных целей и задач здания, в которых происходят процессы функционального назначения.
Вспомогательное помещение по своему функциональному назначению обслуживает одно, несколько помещений или все здание и не может самостоятельно использоваться лицами, не являющимися владельцами здания или помещений в данном здании. Под данной категорией подразумевают объекты, неразрывно связанные с системами жизнеобеспечения здания.

Предназначение вспомогательных площадей – обслуживание основных пространств.

В ГК РФ основной и вспомогательный объекты нежилого фонда рассматриваются в 2 вариантах:

в виде единой сложной вещи (ст. 134 ГК РФ);
в виде главной вещи и принадлежности (ст. 135 ГК РФ).

По специальности 080500.65 Менеджмент организации

Как отмечают А. Кузьмин и А. Мельник, управленческое решение — это результат экономической формализации экономических, технологических, социально-психологических, административных методов менеджмента, на основе которого управляющая система организации непосредственно влияет на управляемую.

В принятии решения всегда определенная альтернатива. Существуют две формы принятия управленческих решений единоличная (индивидуальная) и коллективная (групповая, коллегиальная), которые имеют определенные преимущества и недостатки. Единоличное управленческое решение, как правило, по своей природе носит субъективный характер.

Коллективная работа создает потенциальные возможности повышения качества решений.

Л. Орбан-Лембрик определяет преимущества группового решения над индивидуальным:^[12]

В группе легче преодолевать стереотипы мышления;
Комплексный поиск решения позволяет рассмотреть больше альтернатив;
В групповом решении задействовано больший объем знаний и информации, повышает вероятность нахождения оптимального или близкого к нему способа решения управленческой задачи;
Групповое решение адекватно отражает суть решаемой проблемы;
Единство мыслей, которая является следствием выработки управленческого решения, положительно мотивирует эффективную трудовую деятельность каждого работника и группы в целом;
Групповое решение психологически легче воспринимается, что влияет на его распространение и исполнения.

К недостаткам группового принятия управленческого решения причисляют:

Блокирование решения;
Принятие компромиссного решения, которое не всегда играет положительную роль;
Для разработки и принятия группового управленческого решения, в отличие от индивидуального, необходимо затратить гораздо больше времени;
В процессе группового принятия решений возможные принуждение, давление одной стороны на другую с целью навязать собственное решение;
Возможность принятия неоптимального с точки зрения результата решение, за которое выступали активные участники группы;
Возможность преждевременного принятия управленческого решения, нечеткого определения ответственности;
Высокая вероятность неудовлетворенности и напряжения участников дискуссии, каждый из которых стремится, чтобы была принята его точка зрения.

Процесс принятия управленческого решения может быть интуитивным (на основании ощущения), опытным (основывается на суждениях, знаниях) или рациональным (предусматривает объективный аналитический процесс). На процесс принятия управленческих решений влияют как внешние (обусловленные производственным и социальной средой), так и внутренние (представлены индивидуальными особенностями управленца, его опытом, образованием, возрастом и т.д.) факторы.^[13]

Анализ научных источников свидетельствует о разнообразии взглядов на процесс принятия управленческого решения. Так, Л. Столяренко выделяет четыре уровня принятия решения: рутинный (оценка ситуации), селективный (установление цели, анализ информации), адаптационный (идентификация проблемы и систематизированное ее решения), инновационный (творческое и стратегическое планирование)^[14].Управленческие решения в основном классифицируют по следующим признакам:

По субъекту принятия:

Единоличные (принимаются одним лицом)
Коллективные (принимаются на общем собрании или отдельной группой работников).

Особенностью решаемых задач:

Программируемые (предусматривают структурированность и повторяемость через определенные промежутки времени, принимаются за типичными ситуациями);
Непрограммируемые (принимаются в неструктурированных, неопределенных ситуациях за недостатком полной информации и случаются редко).

По уровню принятия:^[15]

Решение на высшем (институциональном) уровни управления (имеют общий характер, касаются всей организации и является компетенцией руководителя высшего уровня управления);
Решение в среднем (управленческом) уровни управления (принимаются руководителями среднего уровня управления в пределах делегированных им полномочий)
Решение на низовом (техническом) уровне управления (имеется регулирующую направленность и принимаются на низовом уровне управления).

По сфере охвата:

Общие решения (касаются всей организации);
Частичные решения (направленные на регулирование определенного процесса в конкретной ситуации и касаются конкретных подразделений).

По продолжительности действия

Краткосрочные (реализуются в течение года для бегущей работы организации);
Среднесрочные (реализуются в течение 1-5 лет);
Долгосрочные (реализуются в течение длительного срока более 5 лет).

По способу обоснования:

Интуитивные (опираются на внутренние предчувствия)
Рациональные (предусматривают объективный аналитический процесс):
Аналитические (подразумевают оценку различных альтернатив)
Логические (основанные на суждениях, знаниях, предыдущем опыте).
Импульсивные (процессы построения гипотез существенно преобладают над их контролем);
Инертные (количество проверок и контрольных функций значительно превышает количество выдвинутых гипотез).

По степени сложности:

Разработка и принятие управленческого решения предполагает сложный и систематизированный процесс, который состоит из логически выстроенных, последовательных этапов. Экспертами в данной области приводятся разнообразные методики принятия управленческого решения, различаются они между собой степенью детализации отдельных стадий.

Основы экономики и управления производством (Конспект лекций)

Классы функциональной пожарной опасности зданий и сооружений приведены в соответствии с Федеральным законом «Технический регламент о требованиях пожарной безопасности» ФЗ-123 в статье 32. Классы функциональной пожарной безопасности зданий и сооружений можно применять при проектировании, строительстве, капитальном ремонте, реконструкции, техническом перевооружении, изменении функционального назначения здания или сооружения.

Здания по классу функциональной пожарной опасности (безопасности) в зависимости от их назначения, возраста, физического состояния и количества людей, находящихся в здании, сооружении возможности пребывания их в состоянии сна подразделяются на:

Помещения в этих зданиях используются в течение суток лишь некоторое время, в них находится, как правило, постоянный и привыкший к местным условиям контингент определенного возраста и физического состояния. В учебных заведениях это могут быть дети, в остальных учреждениях — взрослые. Посетителей нет или очень мало, поэтому считается, что люди в этих зданиях хорошо знакомы с планировкой помещений и расположением эвакуационных выходов.

В основных помещениях имеется расчетное число посадочных мест. Исключение составляют помещения исследовательских лабораторий, мастерских и вспомогательные помещения.

Планировочные решения таких зданий чаще всего подразумевают коридорную систему расположения помещений. Учитывая большое число людей в здании, лестничных клеток должно быть не менее двух, может быть и больше. При большом числе этажей в здании может быть лифт.

Деление класса функциональной пожарной опасности зданий Ф4 на подклассы рассмотрено ниже.

Класс функциональной пожарной опасности зданий Ф 4.1 — Школы, внешкольные учебные заведения, средние специальные учебные заведения, профессионально-технические училища.

Для помещений этого функционального класса характерно наличие постоянного контингента работающих, в том числе круглосуточно. Весь контингент в здании — люди взрослого возраста. Численность контингента по отношению к размерам и объемам здания небольшая, помещений с массовым пребыванием людей ист. Все люди хорошо знакомы с планировкой.

Планировка может быть самая различная, коридорная система встречается редко.

Деление класса функциональной пожарной опасности зданий Ф5 на подклассы рассмотрено ниже.

Класс функциональной пожарной опасности зданий Ф 5.1 — Производственные здания и сооружения, производственные и лабораторные помещения, мастерские. Для данного подкласса характерно, что во время выполнения технологического процесса в помещении всегда находятся люди, что облегчает обнаружение начала пожара. Помещения в одном здании могут иметь самую разную категорию взрывопожарной и пожарной опасности — от А до Д.

Класс функциональной пожарной опасности зданий Ф 5.2 — Складские здания и сооружения, стоянки для автомобилей без технического обслуживания и ремонта, книгохранилища, архивы, складские помещения. Для данного подкласса характерно, что в основных помещениях нет технологического процесса и нет постоянного пребывания людей, что не позволяет обнаружить возникновение пожара в начальной стадии.

Характерной особенностью данных помещений является отсутствие окон в наружных стенах или даже подземное расположение, что усложняет удаление дыма и доступ пожарных расчетов для тушения пожара.

Класс функциональной пожарной опасности зданий Ф 5.3 — Сельскохозяйственные здания. Помещения могут иметь весьма различные планировочные решения и технологическое назначение (животноводческие и птицеводческие фермы, хранилища, помещения переработки продукции и подготовки кормов).

Количество персонала обычно относительно небольшое, посетители отсутствуют.

Особенностью сельскохозяйственных зданий является то, что они часто расположены вдали от других зданий, что исключает вероятность распространения очага пожара на соседние здания.

Производственные и складские здания и помещения по взрывопожарной и пожарной опасности в зависимости от количества и пожаровзрывоопасных свойств находящихся (обращающихся) в них веществ и материалов с учетом особенностей технологических процессов размещаемых в них производств подразделяются на категории согласно НПБ 105.

Производственные и складские помещения, в том числе лаборатории и мастерские в зданиях классов Ф1, Ф2, ФЗ и Ф4, относятся к классу Ф5.

Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.

Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители.

Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.

В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.

Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.

Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.

По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.

В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.

Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы.

Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения.

Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1, 2).

Линейная структура управления предполагает наличие единоличного руководителя, которому подчиняются исполнители или руководители подразделений (линейные руководители).

В такой схеме преобладают вертикальные связи «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Горизонтальные связи могут отсутствовать или существовать только на уровне руководителей по направлениям (рис. 3).

Личные и организационные. Пример личного решения — арендовать офис поближе к дому, чтобы было удобнее приходить туда. Или закупить для бизнеса технику любимого бренда, чтобы получать удовольствие от работы. Это влияет на деятельность косвенным образом, такие задачи сложно делегировать. Организационные же решения прежде всего продвигают интересы компании, учитывают выгоду всех заинтересованных сторон: клиентов, поставщиков, руководителя, сотрудников. Они влияют на деятельность организации прямым образом, их можно делегировать. Это, например, правильная оценка продукции, исключение бракованных товаров из партий на продажу, выбор рекламного агентства.

Индивидуальные и групповые. Индивидуальные решения принимает руководитель, бухгалтер или менеджер лично. Они касаются повседневных действий: сдать отчет сегодня, а не завтра, выставить счет сейчас, а не после выходных. Групповые решения принимает группа людей, которые собрались специально для этого. Например собрание учредителей постановляет открыть новое направление в бизнесе или определяет размер дивидендов. Такие действия имеют далеко идущие последствия и влияют на работу организации в целом, требуют обсуждения и согласования.

Запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения повторяются: вы выплачиваете зарплату, делаете отгрузку покупателю, регулярно сдаете отчеты. Для легкости и точности выполнения таких действий есть протоколы, правила, договоры, они помогают выполнить действия. Незапрограммированные решения касаются уникальных или необычных ситуаций, для которых нет готовых формул. Приходится собрать все данные и хорошо их обдумать, чтобы выбор принес хороший результат, но часто приходится действовать в ситуации неопределенности. Такие выборы, в отличие от запрограммированных, принимаются руководителями высокого уровня.

Стратегические, административные и рутинные. Стратегические решения принимает руководитель, они самые важные, касаются жизни всей организации. Административные могут принимать менеджеры среднего звена, эти выборы касаются в том числе реализации стратегии. Рутинные — повторяются, не требуют долгих размышлений, касаются краткосрочных процессов, мало влияют на работу организации. Такие задачи можно передать специалистам и менеджерам более низкого уровня.

В управлении есть четыре базовых метода принятия решений. Они подходят для разных ситуаций, требуют разных инструментов и компетенций.

Авторитарный метод – самостоятельный выбор. Чаще всего это делает руководитель бизнеса или направления, беря на себя всю ответственность. Этот метод самый быстрый, он не требует согласования с другими людьми и обсуждения вариантов. Но он самый рискованный: если у руководителя недостаточно знаний или данных, он может выбрать проигрышный путь.

Консультативный метод – руководитель делает выбор после совещания с другими людьми — консультантом, бухгалтером, партнером. Этот метод займет больше времени, но он снимает часть рисков, потому что руководитель пользуется чужими знаниями и компетенциями.

Метод голосования – обсуждение вариантов в группе с последующим голосованием. Это помогает выбрать вариант, благоприятный для большинства. Метод подходит для вопросов, которые затрагивают многих людей: например, инструменты и технику выбирают вместе с сотрудниками, которые будут с помощью этих инструментов работать. Его называют демократическим, потому что учитывается мнение каждого.

Метод консенсуса – обсуждение тоже проходит в группе: все обсуждают варианты и рекомендации, пока не выберут один путь. Это самый трудоемкий метод, он требует долгого обсуждения, аргументации, включения всех членов группы. Он также подходит для вопросов, которые касаются большинства: например, для обсуждения стратегического развития компании на собрании учредителей.

Ведение управленческого учета позволяет:

Ставить и достигать цели вашего бизнеса, видеть, каких реальных результатов достигла компания
Прогнозировать прибыль компании, предотвращать кассовые разрывы, планировать платежи
Находить точки роста компании, детализировать прибыль и убытки и узнать, за счет чего можно сэкономить деньги
Экономить время на получение финансовых данных в любых разрезах благодаря автоматизации
Получать удобную и понятную бизнес-отчетность в режиме реального времени

В компаниях малого бизнеса чаще всего этим занимается собственник компании. В сегменте среднего бизнеса – бухгалтер или специалист по управленческому учету (экономист). Что касается крупного бизнеса, за управленческий учет, как правило, отвечает финансовый менеджер или финансовый директор.

Управленческий учет в организации охватывает следующие процессы:

Управление прибылью и убытками
Управление денежными потоками
Управление дебиторской и кредиторской задолженностью
Управление товарными запасами и ассортиментом
Управление проектами
Управление персоналом
Управление вопросами развития

В качестве главного отличия управленческого учета от бухгалтерского можно обозначить их цели. Если цель бухгалтерского учета заключается в фиксации и обработке фактов хозяйственной деятельности для обеспечения финансового контроля организации, то целью управленческого учета, как было указано выше, является в большей степени оперативный анализ, позволяющий планировать деятельность.

Как следствие различных целей и задач, возникают дальнейшие отличия:

Основные нормы и правила. Для управленческого учета применяются правила и нормы, признанные полезными руководством организации. Правила бухгалтерского учета устанавливаются законом, положениями и нормативными актами, они едины для всех компаний.
Конечные потребители информации. Данные управленческого учёта интересны и необходимы только руководящему составу организации и используются для планирования её дальнейшей деятельности. Данные бухгалтерской отчетности руководство интересуют при необходимости оценки результатов прошедших периодов. Также данные бухучета требуются налоговым органам для анализа прибыли предприятия и аудиторам для проверки отражения хозяйственных операций в учете.
Методы ведения учета. При ведении бухгалтерского учета ответственные сотрудники руководствуются действующими стандартами и положениями по бухгалтерскому учету, информация в которых четко регламентирована. Для получения управленческих данных в организации может существовать собственный порядок учета, определенный руководителями. Таким образом, например, в рамках бухгалтерского учета любая оплата труда сотрудников будет просто относиться на определенный счет, а в «управленке» может разделяться по отделам, группам, любым другим критериям. Можно сделать вывод, что управленческие данные могут и должны быть более детализированными.
Отчеты. Бухгалтерский учет предполагает строгую регламентацию форм отчетности. Для управленческого учета могут использоваться специфические формы и виды отчетов, удобные пользователям, включая виды, разработанные специально для организации или для определенных её отделов.
Сроки и периодичность. Бухгалтерская отчетность формируется и предоставляется к срокам, установленным законодательством и с регламентированной периодичностью. Любые управленческие отчеты формируются с периодичностью и сроками, утвержденными в организации или в её отделе, обычно с более высокой периодичностью.
Например, производственное предприятие сможет увидеть в бухгалтерском учете данные о себестоимости выпущенной продукции только по окончанию месяца или квартала, после учета всех фактических затрат и выполнения необходимых проводок. В то время как управленческий учет позволяет формировать подобные отчеты каждый день или даже чаще, основываясь на плановых данных, что дает возможность оперативной корректировки планов и процессов.
Обязательность предоставления информации. Бухучет обязателен практически для всех организаций, перечень и вид информации устанавливается законодательством. Управленческий учет утверждается руководством фирмы и его ведение не является обязательным.
Точность информации. Если достоверность и достаточность информации важны в любом виде учета, то с точностью ситуация различается.

Бухгалтерский учет требует гарантий получения максимально точной информации, полученной по результатам уже совершенной деятельности. Управленческий учет допускает приблизительные данные, достаточные для принятия решений.

Основной целью управленческого учета является обеспечение руководящего звена необходимой информацией для принятия обоснованных управленческих решений, что достигается следующими функциями:

Информирование всех сотрудников компании нужной информацией для принятия решений и максимально продуктивной работы. Это может быть работа с проектами, клиентами; также это может затрагивать товарную матрицу, складские запасы и так далее.
Прогнозирование, контроль и анализ экономических показателей бизнеса.
Стратегическое развитие компании
Наиболее выгодное распределение ресурсов компании

Актуальность рассмотрения методов управленческого учета определяется его особым положением в вопросах контроля и анализа эффективности работы организации.

Метод управленческого учета определяется набором приемов, правил и способов, применение которых обеспечивает отражение объектов учета в информационной системе предприятия.

Рассмотрим существующие методы ведения управленческого учета:

Метод параллельного учета. Использование данного метода позволяет достичь максимальной точности и детализации данных. Это достигается за счет отражения всех операций в различных системах учета, например, финансового и управленческого. Метод требует больших затрат, так как каждая система учета построена с учетом различных норм и правил.
Метод трансформации. Данный метод подразумевает использование одного вида учета. У выбранной или регламентированной законом периодичностью информация трансформируется для использования в другой системе. Точность и детализация этого метода меньше, чем других. Также существуют ограничения по периодичности формирования отчетности – её можно формировать с определенной периодичностью.
Последовательный метод. Как и при использовании параллельного метода, при последовательном также учитывается информация о каждой операции, необходимая для разных видов учета. Метод менее затратный, так как учет происходит в общей базе, где для каждой операции последовательно указывается информация для разных учетных систем. Например, сначала для операции бухгалтер может заполнять информацию, которую требует бухучет, после чего этот же или другой ответственный сотрудник указывает реквизиты, необходимые для управленческого учета. Это самый оптимальный метод по сочетанию затрат и итогового вида, состава, детализации информации.

Важно учитывать, что построение учета по последовательному методу требует полного описания не только процессов и норм каждого вида учета, но и их взаимосвязей.

Ведение управленческого учета не регулируется на законодательном уровне, поэтому компания сама может выбирать наиболее подходящий способ.

Также можно выделить следующие элементы методов ведения управленческого учета:

Поиск точки безубыточности. Определяет необходимый объем реализации товаров или услуг, а также методы ценообразования, при котором компания перестанет работать в убыток
Бюджетирование денежных средств. Означает распределение финансовых ресурсов организации, то есть методика планирования будущих расходов, доходов и движений денежных потоков
Расчет затрат по процессам. Метод используется в случае выпуска или реализации однотипных продуктов или услуг.
Расчет затрат по проектам. Используется при реализации товаров или услуг, когда целесообразно отдельное решение или отдельный список работ для каждого клиента
Предельный расчет затрат. Используется на предприятиях с цикличными бизнес-процессами, каждый из которых можно отдельно описать
Нормативный учет затрат. Разрабатываются определенные нормативы выпуска продукции, наценки, себестоимости и рассчитывается предельно допустимая норма отклонений плана от факта.
Директ-костинг. Характеризуется разделением затрат на постоянные и переменные и анализом различных взаимосвязей.

Объектом управленческого учёта является любая информация о применении ресурсов компании, то есть расходах на бизнес-процессы в целях получения выгоды. Данная информация необходима для принятия обоснованных управленческих решений, обеспечивающих эффективную и непрерывную работу организации.

К основным объектам управленческого учёта можно отнести:

денежные средства всей компании, а также ее отдельных структурных единиц
внутренняя финансовая отчетность
ресурсы и бизнес-процессы компании
итоги финансовой деятельности

Руководство компании само принимает решение о том, какие экономические показатели стоит задействовать, в каких аналитических разрезах классифицировать объекты управления и осуществлять их учет, какие необходимы отчеты для бизнеса и так далее.

Особый интерес представляет интеллектуальная поддержка принятия решений в организационном управлении. Эта область применения интеллектуальных систем развивается лишь относительно короткое время. Объяснение простое: по сравнению с другими дисциплинами, организационный менеджмент является достаточно сложной предметной областью для экспертной системы. Во-первых, это не статично или, по крайней мере, квазистатично, как, например, медицина, химия и т.д. Некоторые задачи, с которыми приходится иметь дело менеджеру, решаются только один раз и затем теряют свою актуальность. Во-вторых, проблемы управления, как известно, плохо структурированы. В-третьих, хотя они и допускают детерминистическую декомпозицию, их трудно представить с точки зрения проблемы поиска в пространстве состояний, что затрудняет использование моделей представления знаний с развитым аппаратом логической дедукции. Этот список можно продолжить. Кроме того, может быть сложно назвать домен управления, в котором можно было бы найти идеального специалиста, который ни при каких обстоятельствах не допустил бы ошибок и смог бы описать критерии эффективного решения управленческой задачи. Часто возникает вопрос о том, что следует улучшить: эффективность самого решения или эффективность процесса принятия решений.

Известно, что наиболее применимым к организационному управлению является так называемый операционный подход, который аккумулирует разнообразные методы решения практических управленческих задач: системный подход, ситуационный менеджмент, теория решений, методы математического моделирования — теория управления, а также эмпирический и эвристический подходы. Это не означает, что организационное управление сводится к одному из этих направлений, но что эти методы и подходы применяются только в той мере, в какой они полезны для решения практических задач. Именно эта характеристика привлекает специалистов по интеллектуальным системам к созданию систем поддержки принятия решений в организационном управлении, поскольку практически вся методология искусственного интеллекта «сжимает», так сказать, известные методологии в рамках прагматического подхода к решению человеческих проблем. Кроме того, интеллектуальные системы могут решить проблему представления и использования нечеткой информации, что очень типично для управления организацией.

Фактически, направление на создание автоматизированных систем управления, предметом которого являлась автоматизация управления организацией, не было отмечено большим успехом именно потому, что во время ее расцвета — в 70-е годы — оперативный подход не был разработан, а методология искусственного интеллекта только зарождалась. Сложность поля на данном этапе не была преодолена, и поэтому термин «Автоматическая система управления» был сведен к термину «Автоматическая информационно-справочная система». Однако положительным результатом можно считать то, что многие сферы организационного управления были всесторонне изучены. Новый поворот в этой области связан с созданием географических информационных систем. Но, как видно из вышеизложенного, применение ГИС не является панацеей само по себе. Понятно, что активизация этого направления должна повысить уровень информатизации общества и, в частности, администрации, так как это связано с инвентаризацией информации (созданием различных кадастров и т.д.). Но ГИС сможет полностью решить задачи поддержки принятия решений только в том случае, если будет интегрирована с методологией создания интеллектуальных систем и других технологий.

Методология создания экспертных систем в области управления должна отвечать следующим требованиям:

поддержка постановки свободно структурированных задач;
Поддержка принципов проектирования и эксплуатации открытых систем, таких как системы управления;
Поддержка функций ЛПР в качестве центра сбора, посредничества и координации информации;
Поддержка функций ЛПР для подготовки, принятия и выполнения решений;
Используйте инженерные методы для представления и использования нечеткой информации;
использовать точные методы теории управления и статистики, а также множество других методов для моделирования поведения объекта управления и принятия решений;
Интеграция с другими технологиями, такими как ГИС, базы данных и т.д.

Учитывая все эти особенности, постараемся ответить на вопрос: «В каких областях организационного управления и для каких управленческих задач имеет смысл решать их с использованием интеллектуальных систем?

Очевидно, что интеллектуальные системы можно создать наиболее успешно и быстро, если предметная область не слишком велика. В противном случае можно создать несколько систем и разложить задачу. Или ограничиться определенным уровнем концептуального представления проблемы, т.е., проще говоря, ограничить уровень детализации. Примером может служить проблема создания территориальных систем экологического мониторинга. Очевидно, что это одна из тех проблем, которые разлагаются по территориально-отраслевому принципу. Правда, остается вопрос, с какого уровня и с какой конкретной подзадачи начинать. К сожалению, в наших условиях эта проблема чаще всего решается с точки зрения наличия финансовой поддержки.

Другой случай очевидных преимуществ в создании интеллектуальных систем наблюдается тогда, когда предметная область достаточно проста, но необходимо максимально повысить эффективность самого процесса принятия решений. В качестве примера можно привести экспертные системы для поддержки принятия решений в кризисных ситуациях. Первое место в таких задачах занимает функция ЛДП как координационного информационного центра. Реализация этой функции относительно проста, но и предполагает сопутствующее решение проблемы поддержки средств автоматизации коммуникации.

Одним из видов алгоритмов выбора управленческих решений является метод анализа иерархии.

Метод иерархического анализа представляет собой систематическую процедуру иерархического представления элементов. Эта процедура определяет суть проблемы. Проблема разлагается на более простые компоненты и обрабатывается непосредственно ЛПР последовательно путем парных сравнений. В результате выражается относительная интенсивность взаимодействия элементов в иерархии. Все параметры выражаются численно, а сам метод включает процедуры синтеза множественных суждений, получения приоритета критериев и поиска альтернативных решений. Этот метод основан на способности человека логически мыслить, выявлять события и устанавливать отношения между ними.

Метод иерархического анализа является методологической основой для решения задач отбора альтернатив с помощью их многокритериального ранжирования. Метод иерархического анализа был основан американским ученым Т. Саати и развился в обширную междисциплинарную отрасль науки со строгой математической и психологической основой и многочисленными приложениями.

Основное применение метода — поддержка принятия решений через иерархический состав задач и ранжирование альтернатив решения.

Метод позволяет:

провести анализ проблемы
Собрать данные о проблеме
Оцените и минимизируйте несоответствия в данных.
синтезировать проблему решения
оценить, насколько важно учитывать каждое решение и насколько важно учитывать каждый фактор, влияющий на приоритеты принятия решений.

В рамках метода анализа иерархии отсутствуют общие правила проектирования структуры модели решения. Это отражает реальность ситуации принятия решения, поскольку по одной и той же проблеме всегда есть разные точки зрения. Метод позволяет учесть это, построив дополнительную модель для согласования различных мнений путем расстановки приоритетов. Таким образом, метод позволяет учитывать «человеческий фактор» при подготовке решения. Это одно из важных преимуществ данного метода по сравнению с другими методами принятия решений.

Для принятия правильных решений используются также методы теории игр. Одним из таких методов является метод дискретизации конечных элементов, введенный в систему поддержки принятия решений.

Этот метод используется для поиска решений в конфликтных ситуациях. Типичный конфликт характеризуется тремя основными компонентами:

Заинтересованное лицо
интересы этих сторон
их планы действий.

Любая конфликтная ситуация, взятая из реальной жизни, обычно достаточно сложна. Более того, его изучение осложняется наличием множества и очень разных обстоятельств, некоторые из которых не оказывают существенного влияния ни на развитие конфликта, ни на его исход. Поэтому для анализа конфликтной ситуации необходимо абстрагироваться от этих вторичных факторов, которые при правильных условиях позволяют построить упрощенную формализованную модель конфликта, обычно называемую игрой, отличающуюся от реальной конфликтной ситуации тем, что она протекает по весьма специфическим правилам.

Менеджмент – это управление людьми, работающими в одной организации, имеющей общую конечную цель. Но менеджмент—не просто управление людьми, организацией, а особая его форма, это управление в условиях рынка, рыночной экономики, т. е. в условиях постоянных изменений, риска. Поэтому менеджмент направлен на создание благоприятных условий (технических, экономических, психологических и др.) функционирования организации, на достижение ею успеха.

Основными составляющими успеха являются:

1) выживание организации в долгосрочной перспективе;

2) результативность;

3) эффективность.

С этих позиций менеджмент предстает как сложная система данных науки управления, опыта лучших управляющих мира и искусства управления.

Как система научных данных менеджмент – это совокупность философий, моделей, стратегий, принципов, методов и стилей управления организацией, производством и персоналом в целях повышения ее эффективности и роста прибыли.

Организация—это относительно автономная группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Она представляет собой планируемую систему совокупных (кооперативных) усилий, в которой каждый участник имеет свою, четко определенную роль, свои задачи или обязанности, которые необходимо выполнять.

Эти обязанности распределяются между участниками во имя достижения целей, которые ставит перед собой организация, а не во имя удовлетворения индивидуальных пожеланий, пусть те и другие часто совпадают. Организация имеет определенные границы, которые обусловливаются видами деятельности, численностью работающих, капиталом, производственной площадью, территорией, материальными ресурсами и т. п. Обычно они фиксируются, закрепляются в таких документах, как устав, учредительный договор, положение.

Организациями являются частные и государственные фирмы, государственные учреждения, общественные объединения, учреждения культуры, образования и т. п. Любая организация состоит из трех основных элементов. Это люди, входящие в данную организацию, цели и задачи, для решения которых она создается, и управление, которое формирует и мобилизует потенциал организации для решения стоящих задач.

Любая организация представляет собой открытую систему, встроенную во внешнюю среду, с которой организация находится в состоянии постоянного обмена. На входе она получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает во внешнюю среду созданный продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основных процессов:

1) получение ресурсов из внешней среды;

2) преобразование ресурсов в готовый продукт;

3) передача произведенного продукта во внешнюю среду.

При этом ключевую роль выполняет процесс управления, который поддерживает соответствие между этими процессами, а также мобилизует ресурсы организации на осуществление этих процессов.

В современной организации основными являются процессы, осуществляемые на входах и выходах, которые обеспечивают соответствие между организацией и ее средой. Осуществление внутренних процессов, производственной функции подчинено обеспечению долгосрочной готовности организации адаптироваться к изменениям внешнего окружения.

В конце 60-х годов начал разрабатываться ситуационный подход к управлению. Он стал логическим продолжением теории систем. Ситуационный подход не отвергает приведенные теории. Он использует возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом этого подхода является ситуация. Под ситуацией понимается конкретный набор внутренних и внешних обстоятельств (факторов), которые оказывают воздействие на организацию в данное время. Именно ситуация определяет функции управления, выбор методов, стилей, структур, принципов управления для достижения целей организации наиболее эффективным способом. С точки зрения ситуации лучшего способа управления не существует. Ситуационный подход пытается определить, какие переменные являются значимыми и как они влияют на эффективность организации.

Методологию ситуационного подхода можно разделить на 3 основные части:

1) менеджер должен быть знаком с основными концепциями управления; он должен понимать процесс управления; индивидуальное и групповое поведение; системный анализ; методы планирования и контроля; количественные методы принятия решений;

2) каждая из управленческих концепций имеет свои сильные и слабые стороны, их необходимо учитывать, применяя к конкретной ситуации, а также необходимо предвидеть вероятные последствия применения данных концепций;

3) менеджер должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, определять, какие факторы наиболее важны в данной ситуации, а какими переменными можно пренебречь.

Процесс принятия управленческих решений

Важно понимать, что процесс принятия решений – это выбор из целого ряда возможных вариантов, с целью достижения конкретного результата. Вторым определением данного процесса является также способность сформировать мнение или прийти к какому-нибудь выводу, основываясь на уже имеющейся информации и предыдущем опыте. В процессе принятия управленческих решений необходимо учесть следующее:

Иметь четкое представление о цели. Нужно понимать, каков будет результат, прежде чем приходить к определенному заключению;
Определиться, кто будет участвовать в процессе принятия управленческого решения и какие функции выполнять. Вам следует установить, кого привлекать к работе, т.к. одни люди будут обеспечивать перспективу реализации, вторые заниматься сбором информации, третьи принимать решения на каждом этапе. Распределение ролей в этом процессе имеет критическое значение для успешного принятия руководителем управленческих решений;
Нужно уменьшить неопределенность и риск насколько это возможно прежде, чем делать какие-либо выводы. Это делается посредством сбора информации, что также требует времени, и создает риск появления новых переменных;
Требуется сделать свой выбор и поставить в известность коллектив. Объяснить сотрудникам, какое решение вы приняли и почему. Затем, на основе информации, полученной от сотрудников, необходимо оценить и скорректировать окончательное заключение.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения представляет собой цикл, где сначала вы определяетесь в какой сфере его следует принять, далее информируете людей в организации, которые будут вовлечены в процесс, а затем оцениваете результат и вносите соответствующие коррективы.

Рис. 1. Процесс принятия управленческих решений

Первым шагом в процессе принятия управленческих решений является четкое определение переменных. Есть несколько ключевых вопросов, которые вы должны себе задать:

Какой желаемый результат?
Имеются ли какие-то конкретные показатели, которые вы собираетесь использовать?
Имеются ли у вас критерии выбора и какие у вас есть варианты для вашего заключения?
Определите сроки вашего решения?
На что или на кого оно повлияет?

Если у вас не будет ответов на все поставленные вопросы, у вас появятся неясные цели, что может привести вас к неправильному выбору. Неопределенность в сроках и в том, кто будет участвовать в реализации решения, может привести к его неэффективности.

при разработке и принятии управленческих решений

Введение

Власть

Особенности организационных систем управления, определяющие

1.1. Процесс разработки управленческих решений

1.2. Иерархический тип структур управления

1.2.1. Линейная организационная структура

1.2.2.Линейно — штабная организационная структура

1.2.3. Дивизионная структура управления

1.3. Органический тип структур управления

1.3.1 Бригадная (кросс — функциональная) структура управления

1.4. Проектная структура управления

1.5. Матричная (программно — целевая) структура управления

1.6. Многомерная организационная структура

Природа принятия управленческого решения

2.1. Типы решений, принимаемых менеджером

2.2. Подходы к принятию решения

2.3 Основные этапы и модель рационального решения

2.4 Схема технологического процесса принятия решения

2.5 Организация контроля реализации решения

Заключение

Время 120 мин.

Место проведения: класс

Принципы менеджмента

Специфические особенности менеджмента, т.е. творчества менеджеров, реализуются с помощью определенных принципов.

Принципы – правила, нормы, предписания к действию.

Рыночная концепция менеджмента потребовала пересмотра принципов менеджмента. Были сформулированы новые принципы, относящиеся к неформальной модели менеджмента:

лояльность к работающим;
ответственность – обязательное условие успешного менеджмента;
атмосфера в фирме, способствующая раскрытию способностей сотрудников;
своевременная реакция на изменения окружающей среды;
установление долевого участия каждого сотрудника в общих результатах;
методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность собственным трудом;
коммуникации, пронизывающие фирму по горизонтали и по вертикали;
непосредственное участие менеджеров в деятельности групп на всех этапах как условие согласованной работы;
честность и доверие к людям;
умение менеджера слушать всех, с кем он сталкивается в своей работе;
этика бизнеса – золотое правило менеджмента;
качество личной работы и ее постоянное совершенствование;
опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал.

Тесты по основам менеджмента с ответами

Правильные ответы выделены курсивом и +

1. Управление – это:

+ процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь целей;

— особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективно и целенаправленно работающую производственную группу;

— эффективное и производительное достижение целей предприятия посредством планирования, организации и лидерства руководителя.

2. Менеджмент – это:

— процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь целей;

+ эффективное и производительное достижение целей предприятия посредством планирования, организации и лидерства руководителя.

3. Кто является родоначальником классической школы менеджмента:

— Ч. Бебидж;

— М. Вебер;

+ Ф. Тейлор.

4. Первый учебник по управлению был написан английским предпринимателем М. Веберов в:

— 1850;

-1790;

+ 1832;

5. Кто автор этих слов: «Управление – это искусство знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым дешевым и наилучшим способом»?

— Ч. Бебидж;

— М. Вебер;

+ Ф. Тейлор.

6. Какие бывают виды разделения труда менеджеров?

— функциональное;

+ горизонтальное;

+ вертикальное;

-прямое.

7. Сколько существует иерархических уровней менеджмента?

— 5;

+3;

-9.

8. Кто относится к среднему уровню менеджеров?

— заместители;

+ руководители подразделений;

— руководители групп.

9. Функции менеджмента бывают:

— общие, индивидуальные;

— групповые, специфические;

— конкретные, расширенные;

— правильного ответа нет.

10. Выберите правильные функции менеджмента:

+ планирование;

+ коодинирование;

— распределение;

— стимулирование;

— все ответы верны.

Понятие функций управления в менеджменте

Термин «функция» переводится с латыни как «осуществление, исполнение» тех или иных действий. Если речь идёт об управлении организацией, то это действия, которые помогают его осуществлять. Иными словами, это роли отдельных сотрудников или подразделений, выполнение которых обеспечивает функционирование этой организации. Надо ли говорить о том, что в рамках этих ролей выделяется определённый спектр задач, осуществляемых выбранными приёмами и способами и помогающих в получении нужных результатов.

К слову, каждая функция подразумевает:

сбор информации;
обработку;
обдумывание (на этом этапе принимаются решения касаемо будущих действий);
придание формы;
передачу задач исполнителям;
контроль за исполнением.

Отличие управленческого учета от бухгалтерского

Как следствие различных целей и задач, возникают дальнейшие отличия:

Основные нормы и правила. Для управленческого учета применяются правила и нормы, признанные полезными руководством организации. Правила бухгалтерского учета устанавливаются законом, положениями и нормативными актами, они едины для всех компаний.
Конечные потребители информации. Данные управленческого учёта интересны и необходимы только руководящему составу организации и используются для планирования её дальнейшей деятельности. Данные бухгалтерской отчетности руководство интересуют при необходимости оценки результатов прошедших периодов. Также данные бухучета требуются налоговым органам для анализа прибыли предприятия и аудиторам для проверки отражения хозяйственных операций в учете.
Методы ведения учета. При ведении бухгалтерского учета ответственные сотрудники руководствуются действующими стандартами и положениями по бухгалтерскому учету, информация в которых четко регламентирована. Для получения управленческих данных в организации может существовать собственный порядок учета, определенный руководителями. Таким образом, например, в рамках бухгалтерского учета любая оплата труда сотрудников будет просто относиться на определенный счет, а в «управленке» может разделяться по отделам, группам, любым другим критериям. Можно сделать вывод, что управленческие данные могут и должны быть более детализированными.
Отчеты. Бухгалтерский учет предполагает строгую регламентацию форм отчетности. Для управленческого учета могут использоваться специфические формы и виды отчетов, удобные пользователям, включая виды, разработанные специально для организации или для определенных её отделов.
Сроки и периодичность. Бухгалтерская отчетность формируется и предоставляется к срокам, установленным законодательством и с регламентированной периодичностью. Любые управленческие отчеты формируются с периодичностью и сроками, утвержденными в организации или в её отделе, обычно с более высокой периодичностью.
Например, производственное предприятие сможет увидеть в бухгалтерском учете данные о себестоимости выпущенной продукции только по окончанию месяца или квартала, после учета всех фактических затрат и выполнения необходимых проводок. В то время как управленческий учет позволяет формировать подобные отчеты каждый день или даже чаще, основываясь на плановых данных, что дает возможность оперативной корректировки планов и процессов.
Обязательность предоставления информации. Бухучет обязателен практически для всех организаций, перечень и вид информации устанавливается законодательством. Управленческий учет утверждается руководством фирмы и его ведение не является обязательным.
Точность информации. Если достоверность и достаточность информации важны в любом виде учета, то с точностью ситуация различается.

Внедрение управленческого учета на предприятии

При разработке управленческого учета в компании, вы должны создать надежную систему, в которую оперативно поступают, затем правильно обрабатываются и интерпретируются данные.

Этапы постановки управленческого учета могут быть различными в зависимости от сферы деятельности и потребностей той или иной организации. Среди общих этапов можно выделить следующие:

Определение финансовой структуры компании
Определение целей управленческого учета
Формирование классификаторов управленческого учета
Анализ текущих бизнес-процессов и методов учета затрат
Разработка плана счетов управленческого учета
Автоматизация. Вы можете построить управленческий учет в Excel или использовать готовый сервис автоматизации управленческого учета
Разработка формата управленческой отчетности
Разработка регламентов ведения управленческого учета

Организация и ведение управленческого учета на предприятии

Управленческий учет позволяет измерять и анализировать финансовую информацию, которая помогает в достижении целей организации. После того, как руководство компании принимает решение о необходимости организации управленческого учета, предстоит определить тот объем информации, который будет достаточен для принятия управленческих решений. Опираться следует на задачи, которые предстоит выполнять пользователям отчетов.

Вне зависимости от выбранного метода, для организации управленческого учета компании придется последовательно пройти несколько этапов:

Выявление требований бизнеса, исследование текущей системы менеджмента, опрос ключевых сотрудников.
Определение целей деятельности и стратегии развития компании.
Исследование и документирование бизнес-процессов.
Определение требований к финансовой и организационной структуре.
Разработка методологии управленческого учета, модели учета, системы формирования управленческой отчетности.
Разработка внутренних нормативных документов, стандартов управленческого учета в организации. Утверждение системы контроля.
Формирование технического задания для автоматизации процессов и функций управленческого учета.

Результат организованного управленческого учета – это наличие доступной системы получения информации, дающей ответы на такие вопросы как:

Финансовое положение предприятия
Доступные средства для повышения прибыли и оптимизации затрат
Оптимальные направления и правила распоряжения доступными ресурсами

Менеджеров этой категории еще называют операционными руководителями. Эта группа сотрудников всегда многочисленна. Нижний уровень менеджмента ориентирован на осуществление контроля за использованием ресурсов (кадры оборудование, сырье) и выполнение производственных заданий. На предприятиях такой работой занимаются мастера, заведующий лабораторией, начальник цеха и другие руководители. При этом в рамках задач нижнего звена возможен переход от одного вида деятельности к другому, что добавляет в работу немало дополнительных граней.

Согласно исследованиям, ввиду разнообразия задач и высокой интенсивности работы, низшие уровни менеджмента сопряжены со значительной нагрузкой. Тем, кто занимает подобную должность, необходимо постоянно переходить от эффективного выполнения одной задачи к решению другой.